数字化转型浪潮在各行各业中兴起，制造业企业也开始陆续建立数字化。随着近些年汽配制造业的转型加速，相信数字化应用会成为企业的一种核心竞争力存在。

不过，在当下大多数汽配企业仍然处于数字化的大门之外，原因无非是没有足够重视数字化的意义，或者不懂如何在实际工作中应用。

数字化转型其实可以分成两个部分：业务转型（创新）、数字化技术的应用。对多数企业来说，两者是有主从关系的：业务转型带动数字化技术。数字化转型提高业务活动效率、降低业务活动成本。

在常规情况下，业务发展不到一定的程度，数字化转型的价值是体现不出来的。比如，单纯的制造企业，对数字化设计的需求往往并不强烈。有了研发部门，数字化设计才可能有用。研发部门的重要性越大，提高研发效率的必要性才越大；数字化对研发的作用才会增大。新产品研发的效率高了、研发出来的产品多了，研发与生产之间的矛盾冲突会逐步提升。矛盾提升了，研发与生产的协同才变得重要；这时，数字化手段就可以用来解决生产与研发的协同问题。

其实在转型数字化的过程，至少有50% 的企业对于数字化和信息化的认知是搞不清楚的。

信息化其实就是规范与流程，是把各种不规范的内容整理到数据库里，并且分门别类，这是数据电子化与信息格式化的问题。企业通过信息化，减少了错漏，提升了效率。数字化是围绕数据的价值展开的。相较于信息化而言，数字化则是场景化，即数字化场景能解决什么问题或带来什么价值。数字化一个很重要的特点就是对数据的利用，企业日常运行中一定存在还没有被认知到价值的数据，如何通过数字化手段把它们提炼出来，这就是目的。

简单而言，相对信息化来说，数字化绝对不是将流程、表单、数据等搬到电脑上这么简单，信息化彼此之间没有打通，各自为政，如果管理层想要看到全局的业务情况，几乎是不可能的，部门墙阻碍调取，而且即使调取了数据口径也不一样。而数字化最终要达成的是 —— 数据分析驱动业务改善、帮助企业实现精益运营或者业务增长、数字驱动整个企业商业和业务模式的转型。

其实很多企业都知道数字化的重要性，但是下场就是一顿乱操作，企业进行数字化转型之前是需要定义明确的战略举措的，比方说运营端需要到什么程度，在业务层面需要到什么程度，实现什么样的目标。

具体打个比方，在业务层面，我们很多汽配工厂或上游企业，现在的业务还做得不够精准快，传统工厂设备物联化程度低、设备品牌多样、数据格式繁杂、人工手动记录存在记错漏记等缺陷、售后不易查询和追溯、今天的产出是多少，能不能按时交付等一系列问题，这都影响到业务的快速开展。做数字化的话，就可以借助外部第三平台，找到技术对业务变化的支持点，可以做到统一管理，解决数据接口多协议，将产能数据化，就可以加快业务的开展，而不是每次都在某一个数据或者关卡中卡着不动，影响业务开展进程。

企业开始数字化转型一定是要有数据的平台架构，要知道现在是什么状态，企业是不是已经有了明确的标准，这些都是未来实现数字化价值非常基础的工作。

多企业会觉得做了这么多数字化尝试，为什么没有明显的效果，其实很大原因就在于价值链没有打通，做了很多事但是有卡点，价值还是没有通畅。做数字化运营一定要围绕价值链条来做，把一些分散的问题对应到价值链条上。

在数字化转型中，集成系统一直是很多企业现在面临的难题，很多时候系统没有标准接口，所有对接都需要临时开发接口，因为系统异构、格式不同等因素使得开发工作量很大，这也让很多企业在数字化中逐渐迷茫。

拿汽配ERP系统举例，我们了解到不少汽配企业的ERP系统都不是很不完善，在业务链条上不是缺少某些环节，就是各模块之间数据关联的正确性测试有误，运行速度慢，对数据的挖掘处理能力也相对弱，导致常常还要与其他软件系统搭配起来用，这样既不能做到数据互通形成闭环，也劳神伤财。

重庆某机械制造企业是一家集电子、机械制造、铸造一体的民营企业。成立之初企业处于这种状态：库房数据不准确，全靠记忆和简单的表格管理；采购，出入库的基本没有流程手续等，仅凭微信或电话告知；生产车间与库房的余料，原料堆积，没有分类管理；没有标准的流程化管理，口头吩咐，群里通知等手段在进行日常生产销售。这些问题是多少企业现状的折射。企业开始意识到问题，在2019年数字化开始盛行，看到这一机会，在2020年通过实施引进ERP系统，企业开始优化生产管理模式，强化过程管理和控制，通过分析报表、帮助企业管理持续改进。经过一年半的磨合，在2021年底公司各方面的业务能力都得到有效的提升，产品质量缺陷率由18%减少至10%、供应商交货及时率由60%提升至80%等。

一套好的ERP强调的是对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高效率，以系统管理的方式，达到降本增效的目的。从基础数据、销售、采购、生产、库存、财务、决策分析等形成闭环式管理，实现生产业务一体化，通过信息化手段助力企业数字化转型升级。

其实企业要转型数字化，是需要涉及很多痛点，没有办法一蹴而就，这个时候就需要有一个时间表。这个时间表一是帮助理清思路，二是时时刻刻拿来提醒，尤其是提醒数字化的推进。如果按计划走，需要忍受一下短时间内没有明确的效果，或者说没有对于业务最直接的帮助。

接着就能制订出一些明确具体的KPI，对于离散制造业来说，运营层面不管多复杂，其实归根结底就是几个大的价值——成本、质量、交期。通常对于数字化来讲，短、中、长期的定义差不多，短期是1~2年，中期是3~5年，长期是5年以上，整体时间跨度会比较大。

企业做数字化转型，还有一个重要的点，就是要对标标杆企业，这样既有目标也有参考还能少走弯路。